Reguli simple si inteligente: 6 modalitati "SmART" de a-i determina pe angajati sa isi asume responsabilitatea

De HR Club pe 14 August 2019

Cum pot companiile sa creeze valoare si sa obtina un avantaj competitiv in aceste vremuri caracterizate printr-o mare complexitate?
 
Cresterea complexitatii se reflecta in obiectivele intreprinderilor. In medie, companiile de astazi isi stabilesc de 6 ori mai multe cerinte de performanta decat o faceau in 1955, anul in care a fost creata lista Fortune 500. Pe atunci, presedintii companiilor isi asumau 4 pana la 7 imperative de performanta; astazi isi asuma intre 25 si 40. Si multe dintre aceste cerinte par a fi in conflict: companiile vor sa isi satisfaca clientii, care cer preturi mici si calitate ridicata. Ele incearca sa isi personalizeze ofertele pentru piete specifice si sa le standardizeze pentru un randament operational optim. Vor sa inoveze si sa fie eficiente.
 
In sine, aceasta complexitate nu este un lucru rau – ea aduce oportunitati, dar si provocari. Problema este modul in care companiile incearca sa ii faca fata, transformand complexitatea in complicatie. Pentru a-si concilia numeroasele obiective contradictorii, managerii redefinesc structura organizatiei, indicii de performanta si stimulentele oferite, incercand sa alinieze comportamentul angajatilor cu provocarile externe in continua schimbare. Adauga mai multe straturi, impun mai multe proceduri. Apoi, pentru a facilita implementarea acelor schimbari “hard”, companiile introduc o varietate de initiative “soft”, menite sa insufle emotii pozitive in munca si sa creeze un mediu organizational in care relatiile interpersonale si colaborarea sa infloreasca.
 
Indiferent daca ati auzit sau nu de ei, doi “guru” de la inceputul secolului al XX-lea inca domina gandirea si practica de management – in detrimentul nostru. Au trecut mai bine de 100 de ani de cand Frederick Taylor, un inginer american care lucra in industria siderurgica, si-a publicat lucrarea de capatai despre principiile managementului stiintific. Si au trecut mai bine de 80 de ani de cand Elton Mayo, un profesor universitar de la Harvard, originar din Australia, si-a realizat studiile de pionierat asupra relatiilor umane la locul de munca.
 
In pofida trecerii timpului, managerii continua sa aplice abordarea “hard” a lui Taylor – crearea de noi structuri, procese si sisteme – atunci cand trebuie sa gestioneze o provocare de management. De exemplu, introduc o noua echipa de gestionare a riscurilor, o unitate de urmarire a conformitatii sau un responsabil cu inovatia. Iar atunci cand managerii trebuie sa stimuleze moralul si sa-i determine pe oameni sa lucreze mai bine impreuna, acestia aplica in continuare demersul “soft” al lui Mayo – lansand initiative pentru oameni, cum ar fi excursii in afara firmei, evenimente de afiliere sau chiar ore de yoga. Daca aceste abordari au avut sens in prima jumatate a secolului al XX-lea (dar si acesta este un lucru discutabil), astazi nu mai au sens. Dimpotriva, utilizarea lor chiar inrautateste lucrurile.

Nu mai incercati sa controlati oamenii sau sa-i faceti fericiti

Boston Consulting Group (BCG) a creat un “indice al nivelului de complicatie”, bazat pe sondaje realizate in peste 100 de companii listate la bursa din SUA si din Europa, care masoara cat de ampla este problema. Rezultatele sondajului arata ca, in ultimii 15 ani, volumul de proceduri, straturi verticale, structuri de interfata, corpuri de coordonare si aprobari necesare in fiecare dintre aceste organizatii a crescut cu 50% pana la 350%. Conform analizei BCG pe un orizont de timp mai indelungat, nivelul de complicatie a crescut cu 6,7% pe an, in medie, in ultimele 5 decenii.
 
Pentru asta platim un pret apasator. In cele 20% dintre cele mai complicate organizatii, managerii isi petrec 40% din timp scriind rapoarte si 30% pana la 60% din timp in sedinte de coordonare. Acest lucru nu le lasa mult timp sa lucreze impreuna cu echipele lor. Drept urmare, angajatii sunt adesea directionati gresit si depun mult efort in zadar. Nu este surprinzator faptul ca angajatii acestor organizatii au tendinta sa fie de 3 ori mai lipsiti de implicare afectiva decat angajatii din restul grupului – sau ca nemultumirea la locul de munca este atat de ridicata, iar productivitatea este atat de des dezamagitoare.
 
Dar exista o alternativa, o a treia cale – pe care o BCG o numeste Smart Simplicity (,,simplitate inteligenta”). BCG a dezvoltat aceasta abordare in ultimii 30 de ani, lucrand cu 500 de companii din peste 40 de tari din intreaga lume. Smart Simplicity pune individul cooperant in centrul organizatiei moderne. Acolo unde scoala de gandire Taylor arata implicit neincredere angajatului individual si proiecteaza remedii structurale pentru a-i controla actiunile de sus in jos, intr-un mod rigid, de micromanagement – chiar si ameliorat de efectele initiativelor pentru oameni propuse de scoala de gandire Mayo –, BCG promoveaza  o abordare radical diferita.
 
Mai simplu spus, companiile sunt cel mai productive atunci cand valorifica, nu cand restrictioneaza, inteligenta angajatilor lor. Ele nu mai incearca sa impuna linii directoare si procese formale angajatilor din prima linie, ci mai degraba sa creeze un mediu in care angajatii sa poata colabora unii cu altii pentru a dezvolta solutii creative la provocari complexe. Aceasta abordare conduce la organizatii care gestioneaza competent numeroasele cerinte fluide si contradictorii, fara complicatii structurale si procedurale.
 

Abordarea include un set de 6 principii simple, dar puternice, numite “reguli inteligente”, care ajuta managerii sa mobilizeze abilitatile si inteligenta subordonatilor lor. Primele 3 reguli se refera la facilitare – furnizarea informatiilor necesare pentru a intelege unde se afla problemele si abilitarea oamenilor potriviti sa faca alegeri corecte. Celelalte 3 reguli se refera la impulsionare – motivarea oamenilor sa-si foloseasca toate abilitatile si sa coopereze, gratie buclelor de feedback care ii expun consecintelor actiunilor lor cat mai direct posibil. Ideea este sa faceti gasirea de solutii la cerintele complexe de performanta mult mai atractiva decat lipsa implicarii, cooperarea de forma sau aratatul cu degetul. Atunci cand exista bucle de feedback corecte, mecanismele greoaie de aliniere – de la indicii de conformitate pana la proliferarea “comitetelor si comisiilor” – pot fi eliminate, impreuna cu costurile lor, iar angajatii gasesc solutii care creeaza mai multa valoare.

Regula 1: Ajutati oamenii sa inteleaga mai bine ce fac colegii lor

Pentru a reactiona inteligent in fata complexitatii, oamenii trebuie sa-si inteleaga reciproc munca: obiectivele si provocarile cu care se confrunta ceilalti, resursele pe care le pot utiliza si constrangerile sub care isi desfasoara activitatea. Oamenii nu pot gasi acest tip de informatii in fisele de post formale; ei pot invata doar observand si interactionand.
 
Sarcina managerului este sa se asigure ca o astfel de invatare are loc. Fara aceasta intelegere impartasita, oamenii vor da vina pentru problemele lor pe lipsa de inteligenta sau competenta a altor persoane, nu pe resursele si constrangerile organizatiei.
 

Regula 2: Dati mai multa putere oamenilor care sunt integratori

Conflictele dintre back office si front office sunt deseori inerente. De obicei, departamentele administrative trebuie sa standardizeze procesele si lucrarile, iar departamentele aflate in prima linie trebuie sa raspunda nevoilor clientilor individuali.
 
O solutie organizationala des intalnita este aceea de a crea un fel de unitate de coordonare aflata la mijloc – un middle office. Astfel, insa, o singura problema se transforma in doua probleme: intre departamentele administrative si cele de coordonare si intre departamentele de coordonare si cele de interactiune cu clientii. Acelasi lucru se intampla pe verticala in organizatii: problemele de coordonare intre sediul central si filialele operative din tara duc la crearea de straturi regionale intre acestea, ceea ce complica relationarea.
 
O solutie mai buna este abilitarea indivizilor – sau a grupurilor – sa joace acest rol integrator. In aproape orice unitate veti gasi unul sau doi manageri – deseori dintr-o anumita functiune – care interactioneaza deja cu mai multi factori interesati (clienti, precum si cu alte functiuni). Daca ati respectat prima regula si ati observat oamenii la locul lor de munca, probabil va fi destul de evident pentru voi cine sunt acesti indivizi sau grupuri. Aceste persoane pot actiona ca integratori, ajutand echipele sa obtina de la celelalte cooperarea necesara pentru a livra mai multa valoare.

Regula 3: Extindeti cantitatea de putere disponibila

De obicei, persoanele cu cea mai putina putere dintr-o organizatie suporta cele mai multe dificultati de cooperare si primesc cea mai putina apreciere. Cand isi dau seama de acest lucru, adesea inceteaza sa mai coopereze si se retrag in “silozurile” lor. Companiile care doresc sa previna acest lucru si sa sporeasca nivelul de cooperare trebuie sa le ofere acestor oameni mai multa putere, astfel incat sa poata risca sa iasa din izolare, sa aiba incredere in ceilalti, sa demonstreze initiativa si sa fie transparenti in ceea ce priveste performanta.
 
Cu toate acestea, organizatiile trebuie sa faca acest lucru fara sa preia puterea celorlalti din sistem. Raspunsul este sa cream noi baze de putere, oferind indivizilor noi responsabilitati pentru problemele care conteaza pentru colegi si pentru performanta firmei.
 
Noi surse de putere pot fi, de asemenea, create in jurul construirii de competente si transmiterii cunostintelor. Acest lucru functioneaza mai ales daca atat managerii de proiect, cat si managerii de linie au nevoie de mai multa putere. Managerii de proiect pot evalua si recompensa performantele legate de proiecte, iar managerii de linie pot decide cine va fi instruit pentru a dobandi abilitati superioare de management care ii vor imbunatati sansele de promovare.

Regula 4: Cresteti nevoia de reciprocitate

O modalitate buna de a stimula cooperarea productiva este extinderea responsabilitatilor integratorilor dincolo de activitatile asupra carora au control direct. Facandu-le obiectivele mai bogate si mai complexe, acest lucru ii va determina sa caute sa realizeze compromisuri pozitive, in loc sa le evite. Dar, daca evaluati oamenii doar in privinta a ceea ce pot controla, ei vor ezita sa va ajute cu multe alte probleme unde aveti nevoie de contributia lor.
 
Pe masura ce mariti aria responsabilitatii pentru obtinerea rezultatelor, nu va simtiti obligati sa le oferiti oamenilor si mai multe resurse. Adesea este chiar mai bine sa taiati din resurse. O familie cu 5 televizoare nu trebuie sa negocieze ce program sa urmareasca, deoarece fiecare poate urmari emisiunea pe care o doreste. Rezultatul este genul de autosuficienta care ucide viata de familie. Reducerea resurselor este o modalitate buna de a face oamenii mai dependenti si mai cooperanti unii cu ceilalti, deoarece, fara astfel de tampoane de amortizare, actiunile lor au un impact mai mare asupra eficientei celorlalti. Eliminarea monopolurilor interne – prin crearea de suprapuneri, grupe de activitati sau chiar aliante externe – creste, de asemenea, posibilitatea unei actiuni reciproce si impulsioneaza cooperarea.
 
Vi s-ar putea parea ca veti multiplica numarul de obiective si tinte aplicand aceasta regula. De fapt, nu este cazul. Ceea ce veti face este sa readuceti obiectivele catre angajatii care trebuie sa le atinga, astfel incat persoanele care sunt cel mai bine pozitionate sa realizeze compromisuri sa fie cele care le gestioneaza. De altfel, multiplicarea cerintelor corporative descrise anterior este, probabil, un transfer in susul ierarhiei al anumitor obiective si responsabilitati care ar trebui sa ramana mai aproape de partea de jos a organizatiei.

Regula 5: Faceti angajatii sa simta “umbra viitorului”

Cu cat dureaza mai mult timp sa intre in vigoare consecintele unei decizii, cu atat este mai dificil sa trageti la raspundere un factor de decizie. Multi angajati care sunt implicati in lansarea unui proiect cu durata de 3 ani nu vor mai fi in preajma la finalizarea acestuia – vor fi plecati, mutati pe alta pozitie sau promovati. Acestia nu vor fi afectati de consecintele actiunilor intreprinse, de compromisurile pe care le fac sau de cat de bine coopereaza. Pentru a-l parafraza pe Robert Axelrod, savant din domeniul teoriei jocurilor, “umbra” viitorului nu ii atinge.
 
Oamenii au mai multe sanse sa simta umbra viitorului daca aduceti viitorul mai aproape. De exemplu, timpii de executie pentru mai multe proiecte sau procese de lucru pot fi adesea redusi semnificativ in companii, astfel incat angajatii sa vada consecintele actiunilor lor.

Regula 6: Recompensati persoanele care coopereaza

Unele activitati implica un decalaj atat de mare intre cauza si efect (de exemplu, in unele activitati de Cercetare & Dezvoltare), incat este imposibil sa creati bucle de feedback direct care sa expuna oamenii la consecintele actiunilor lor. Exista, de asemenea, situatii in care locurile de munca sunt atat de indepartate fizic incat este dificil sa aveti o bucla de feedback direct, iar angajatii sa se simta interdependenti. In aceste cazuri, managerii trebuie sa inchida singuri bucla de feedback, introducand in mod explicit o sanctiune pentru toate persoanele sau unitatile care nu reusesc sa coopereze la rezolvarea unei probleme, chiar daca problema nu apare in zona lor, si marind recompensele pentru toti atunci cand unitatile coopereaza intr-un mod benefic.

De ce au nevoie managerii de cele 6 reguli simple

Utilizarea regulilor inteligente – toate, sau numai unele dintre ele – permite unei companii complicate sa se transforme, partial sau uneori complet, intr-o organizatie mai inteligenta si mai eficienta. Regulile inteligente ajuta companiile sa gestioneze complexitatea nu prin prescrierea unor comportamente specifice, ci prin crearea unui context in care apar comportamente optime – chiar daca ceea ce este optim nu poate fi definit in avans. Aceasta abordare duce la o mai mare diversitate organizationala, deoarece cooperarea voluntara din prima linie naste solutii creative, personalizate, pentru probleme.
 
Totusi, in ciuda acestei diversitati, companiile care respecta regulile inteligente sunt extrem de eficiente din punct de vedere al resurselor pe care le folosesc, deoarece problemele sunt rezolvate in totalitate prin cooperare, prin utilizarea competentelor si ingeniozitatii angajatilor. Orice costuri generate de diversitate sunt mai mult decat compensate prin faptul ca se poate renunta la toate programele superflue de coordonare si colaborare favorizate de multi experti organizationali. Satisfactia angajatilor creste odata cu performanta, deoarece companiile elimina caracterul complicat care provoaca atat frustrare, cat si ineficienta. Deci, in loc sa va supraincarcati organigrama cu o multime de sageti si niveluri, de ce sa nu vizati genul de simplitate inteligenta pe care o veti obtine din aplicarea celor 6 reguli simple? Iar, pe 30 octombrie, veniti la HR SmART Conference pentru a afla mai multe despre cum puteti pune in practica Smart Simplicity in organizatia voastra!
 
Yves Morieux este directorul Institute for Organization al Boston Consulting Group, unde se foloseste de economie si stiinte sociale pentru a aborda provocarile strategice si organizationale ale companiilor si ale echipelor lor de conducere – mai ales in privinta complexitatii. Yves a formulat abordarea ,,Smart Simplicity” in gestionarea complexitatii bazandu-se pe formarea sa academica in cercetare si investigatie teoretica, precum si pe vasta sa colaborare cu clienti din Statele Unite, Europa si Asia-Pacific. Pe 30 octombrie, Yves Morieux va fi invitatul principal al HR SmART Conference, unde va sustine prezentarea “Smart Simplicity - 6 Simple Rules” in cadrul sesiunii plenare, precum si Masterclassul “The Social Science in Smart Ways of Working”. Vizitati pagina oficiala a conferintei pentru mai multe detalii.
 
Bibliografie articol:
 
Sursa foto

Citeste si despre

De HR Club pe 14 Octombrie 2019
Simplitatea inteligenta si digitalul functioneaza bine impreuna. Tehnologiile digitale faciliteaza autonomia si cooperarea, iar simplitatea (citeste mai mult...)
De HR Club pe 13 Septembrie 2019
Viitorul muncii este in continua schimbare, in continua evolutie, iar asta afecteaza (si) functiunea de resurse umane. Din aceasta cauza, (citeste mai mult...)
De Florina Dinca pe 25 Iulie 2019
Te invitam sa contribui la realizarea primei radiografii a functiunii de resurse umane in organizatiile care activeaza in Romania, un demers pe (citeste mai mult...)

JOBS

Poti consulta aici lista job-urilor de HR deschise in companiile membre HR Club. Daca esti membru HR Club si vrei sa promovezi un job din cadrul companiei tale, scrie-ne la adresa: office [at] hr-club.ro. Logheaza-te cu contul de membru HR Club si poti vedea CV-uri ale profesionistilor de HR in cautare de noi provocari. De asemenea, daca iti cauti un job, ne poti trimite CV-ul tau; acesta va fi vizibil doar membrilor HR Club, in sectiunea de CV-uri.

CTDI
Bucuresti
Geiger
Mures/Sibiu
Romanian Software
Bucuresti

Parteneri Anuali