Crearea scenariilor de viitor, de la "miopie temporala" si "solutioneering", la decizii bazate pe dovezi

By HR Club on 13 September 2019

Viitorul muncii este in continua schimbare, in continua evolutie, iar asta afecteaza (si) functiunea de resurse umane. Din aceasta cauza, practicienii de HR ar trebui sa caute cele mai bune dovezi disponibile pentru a sprijini deciziile pe care le iau. In acest articol vom vorbi despre ce inseamna sa te bazezi pe dovezi, din perspectiva lui Wilson Wong, Head of Insight and Futures – CIPD si speaker la HR SmART Conference.

Cand luam decizii, ne bazam pe un intreg set de presupuneri, folosind o serie de tipare de gandire si scurtaturi mentale. Aceste presupuneri modeleaza realitatea. Iar in aceasta realitate luam decizii cu adevarat importante. Asadar, trebuie sa semnalam pericolul de a face presupuneri si valoarea de a ne “face temele” si de a analiza dovezile.

In universul retelelor sociale, o opinie instantanee este rasplatita instantaneu cu “retweet-uri”, “like-uri” si “followers”. Cum ramane atunci cu “dovezile” si “faptele”? Retelele sociale permit oricui sa ofere opinii altor persoane care impartasesc aceste opinii, oricat de absurde sau extreme. In sprijinul pozitiilor si deciziilor lor, liderii politici, din mass-media si din afaceri prezinta opinii pe post de fapte, interpretari tendentioase ale faptelor sau chiar date fara sustinere. Reinterpretarea faptelor dupa bunul plac nu este ceva nou, insa negarea directa a dovezilor faptice si respingerea expertizei si a expertilor este un fenomen actual. Faptele si dovezile sunt tratate drept inconveniente care pot fi ignorate sau contestate, iar stabilirea informatiilor adevarate devine din ce in ce mai dificila.

Sa examinam o problema de actualitate pentru viitorul muncii – automatizarea si substituirea fortei de munca. Exista multe temeri vizavi de perturbarea pietei fortei de munca din cauza automatizarii, a inteligentei artificiale si a invatarii automate. Desi schimbarile sunt la inceput, exista cercetari solide care sa ghideze aceasta dezbatere, contribuind la scrierea politicilor, cercetarilor ulterioare si formelor pe care le va imbraca forta de munca a viitorului. De exemplu, specialistii au identificat trei seturi de sarcini dificil de computerizat / automatizat, deoarece codificarea ridica probleme. In primul rand, sarcinile din zona perceptiei si manipularii, in special in situatii complexe, nestructurate; in al doilea rand, sarcinile legate de inteligenta creativa si ideile originale; si, in final, sarcinile legate de inteligenta sociala, unde “citirea” reactiilor oamenilor este importanta.

Asadar, care este riscul automatizarii locurilor de munca? Intr-un Policy Brief din 2018, OECD a actualizat un studiu din 2016 privind riscurile pe care le ridica automatizarea si digitalizarea pentru locurile de munca. Principalele concluzii au fost ca aproximativ 14% din locurile de munca din tarile OECD sunt foarte automatizabile, iar alte 32% din locuri de munca au un potential inalt de automatizare. Cel mai mare risc il prezinta joburile de rutina, cu mai putine calificari, iar cel mai scazut risc este pentru joburile profesionale si asistentii sociali. Productia si agricultura sunt, cel mai probabil, adoptatori timpurii ai automatizarii locurilor de munca, dar anumite locuri de munca din sectorul serviciilor sunt, de asemenea, vulnerabile. Raportul a concluzionat ca pierderea de locuri de munca din cauza automatizarii nu poate fi compensata doar prin programe de training si instruire, intrucat proportia de joburi prestate de lucratori necalificati sau putin calificati este semnificativ mai mica decat a altor tipuri de joburi.

Ce stim despre locurile de munca in HR? Un studiu longitudinal din 2018 asupra tendintelor in domeniul resurselor umane a raportat ca, in 2016, HR-ii si-au folosit intre 50% si 60% din timpul de lucru cu prestarea de servicii, controlul conformitatii si inregistrarea documentelor. Acest lucru a fost valabil in Statele Unite, Canada, Australia, Marea Britanie / Europa si China. Studiul relateaza ca modul in care resursele umane isi petrec timpul nu s-a schimbat in mod semnificativ din 1995. Cercetatorii s-ar fi asteptat ca schimbarile sociale si economice masive sa fi avut ca rezultat faptul ca resursele umane isi vor petrece mai mult timp contribuind strategic la eficienta organizationala. Si, intuitiv, ca investitiile in sisteme informatice in domeniul resurselor umane ar fi trebuit sa reduca timpul petrecut cu evidenta datelor, furnizarea serviciilor si verificarile de conformitate.

Sub rezerva erorilor de autoraportare si a posibilitatii existentei unor schimbari prea subtile in intelegerea respondentilor fata de ceea ce inseamna rolurile administrative, putem vedea ca, daca sondajul reflecta realitatea, o parte uriasa a functiunii de HR poate fi automatizata. Cu tehnologie si algoritmi mai inteligenti, multe dintre aceste operatiuni administrative pot fi realizate mai fiabil, mai ieftin si mai convenabil decat de o persoana. Sistemele informationale de HR si utilizarea mai larga a datelor favorizeaza integrarea si analiza crescanda a activitatilor de HR, permitand resurselor umane sa urce lantul valoric pentru a se concentra pe strategia si dezvoltarea capitalului uman. Utilizarea indicatorilor de performanta pentru capitalul uman, in special acolo unde acestea sunt standardizate si convenite la nivel international in temeiul ISO (de ex. ISO / TC 260), face posibil ca organizatiile sa atraga, sa dezvolte, sa pastreze si sa aloce in teritoriu capitalul uman intr-un mod mai eficient. Dovezile sugereaza ca rolurile de HR au un potential ridicat de reproiectare si ca functiile administrative mentionate mai sus sunt vulnerabile la automatizare. Aceasta nu este o predictie ca lucrul acesta se va intampla in curand, sau ca se va intampla vreodata, insa datele studiului ofera informatii care reveleaza ca aceasta functiune este pregatita pentru un redesign.

Un alt trend semnalat este cel legat de capacitatea de a lucra cu datele si asteptarea ca profesionistii viitorului sa aiba o anumita intelegere a implicatiilor unei lumi concepute in jurul algoritmilor. De exemplu, invatarea automata este “antrenata” pe baza datelor si a gasirii unei potriviri optime cu datele, astfel incat volumele mari de exemple specifice sa poata fi utilizate pentru a prezice cu acuratete categoriile de variabile de intrare. Invatarea automata este, deci, inductiva. Generalizarea este un concept-cheie in invatarea automata, in special in algoritmii de clasificare. Daca aceste date utilizate pentru a antrena modelele sunt partinitoare sau eronate, este logic ca regulile generale din aceste modele invatate vor produce rezultate partinitoare sau eronate.

Managerii profesionisti au rareori gandirea critica si capacitatea de a discerne calitatea dovezilor. Pentru a “digera” dovezile, este nevoie, desigur, de timp – un bun pretios pentru executivii presati din toate partile. Prin urmare, multe strategii sunt inca bazate pe “cele mai bune practici” sau pe povestile de succes relatate de CEOs sau de “guru” ai managementului. In multe carti de management, este evident ca povestile sunt puse mai presus decat cercetarile metodice si minutioase. In ciuda criticilor venite din mediul academic si de business cu privire la criteriile de selectie a studiilor de caz si la metodologie, executivii “cumpara” in continuare povestile spuse in cartile besteller si la conferinte. Desigur, storytellingul isi are si el locul si rostul lui, insa datoria celor care lucreaza in cercetare este sa ridice standardele managementului.

Uneori, in lipsa timpului si din dorinta de a gasi solutii rapide, managerii apeleaza la solutioneering. “Solutiile pripite” sunt acele solutii elaborate inainte de a intelege cu adevarat problema pe care solutia este conceputa sa o rezolve. Solutioneering inseamna ca, adesea, organizatiei nu ii este foarte clar care sunt problemele, ci doar vrea “sa se faca ceva”. Insa acest lucru provoaca probleme in aval, deoarece nu aveti timp sa analizati consecintele interventiei. Si de aici vine valoarea cercetarii in scenariile de viitor. Aceasta sondeaza foarte mult motivul pentru care solicitati aceasta interventie si ce anume incercati sa rezolvati.

Capabilitatea manageriala trebuie dezvoltata cautand cele mai bune dovezi disponibile pentru problema investigata. Asta inseamna informatii, fapte sau date care sustin (sau contrazic) o afirmatie, o presupunere sau o ipoteza. Cele mai bune dovezi disponibile pot fi sub forma de studii empirice, date interne organizatorice, expertiza practicienilor si / sau feedbackul stakeholderilor. Managerii trebuie incurajati sa evalueze critic validitatea, potentialul de generalizare si aplicabilitatea dovezilor disponibile.

Efectuarea unor cercetari de calitate – punand intrebari despre chestiuni care preocupa managementul, realizand corect aceste studii si publicand rezultatele – este, insa, doar inceputul. Oferirea celor mai bune dovezi disponibile nu este suficienta pentru a contracara tendintele curente de ignorare a datelor si faptelor. Aceste dovezi trebuie comunicate adecvat publicului potrivit, discutate in grupuri largi si intelese, apreciate si crezute de cei din conducere. In timp, trebuie sa existe increderea ca dovezile sunt riguroase, fiabile si relevante.

Un alt aspect care interfereaza cu crearea scenariilor de viitor este miopia temporala, faptul ca acordam o pondere prea mare prezentului si o pondere prea mica viitorului. Cedam tuturor lucrurilor placute, imediate, si platim ulterior pentru consecinte, deoarece mintea umana poate contine doar o perioada scurta de timp pe care sa il conceptualizeze ca timp real. Cercetarile lui Wong au aratat ca in organizatii, indiferent daca sunt corporatii sau afaceri de familie, directorii executivi si proprietarii sunt capabili sa planifice doar pe 8-10 luni inainte.

Unele industrii care opereaza pe termen foarte lung (de exemplu, cele din domeniul petrolier), folosesc scenariile de viitor pentru a planifica viitorul pe urmatorii 20 - 50 de ani. Uneori, asta se datoreaza faptului ca investitiile pe care le fac au o perioada de recuperare foarte lunga. Asadar, atunci cand apeleaza la scenarii de viitor, nu se uita doar la tehnologia din spatele investitiei si la costul de capital, ci si la disponibilitatea fortei de munca, abilitatile tehnice, schimbarile climatice, securitatea transportului maritim, chiar tipurile de terorism care pot aparea local si regional. Asa ca pun o multime de intrebari inainte de a intreba: care este costul investitiei?

Specialistii in scenarii de viitor se uita la factorii socio-politici care influenteaza prezentul si ii extrapoleaza la factorii care modeleaza viitorul. Tipurile de viitoruri discutate de obicei cu Consiliile de administratie sunt: posibile, plauzibile, probabile si preferabile. Daca pragul de “durere” fata de schimbare al unei organizatii nu este deosebit de mare, atunci specialistul ofera un viitor probabil, folosind date despre tendinte – este un viitor mai previbil, mai liniar, nu este supus perturbarii. Daca organizatia este mai interesata sa se asigure ca este pregatita pentru lucruri care ar putea-o afecta din directii neasteptate, atunci va privi la viitorurile posibile, plauzibile. Cu fiecare largire a perspectivei, organizatia afla ca exista un cost pentru resurse, ca este nevoie de disciplina in procesul de planificare si ca oamenii care lucreaza la strategii trebuie sa aiba un cadru temporal mai larg, sa gandeasca nu in termeni de 3 sau 5 ani, ci de minimum 10-15 ani.

Valoarea unei perspective pe termen lung este ca ajuta organizatiile sa isi construiasca un vocabular comun pentru diferitele functiuni si diferitele agende ale acestora, pentru ca ele sa inceapa o conversatie strategica. De asemenea, forteaza organizatiile sa fie mai orientate pe date, sa isi bazeze rationamentele si deciziile pe dovezi, iar atunci cand isi fac planificarea strategica sa aiba un nivel de referinta pentru a revizui acea strategie.

In cele din urma, procesul de creare a scenariilor de viitor porneste de la definirea problemei si formularea ei cat mai corecta si precisa. Daca vreti sa trimiteti o nava spatiala pe Luna si porniti de la inceput cu o deviatie de un grad, nu o sa aterizati pe Luna. O mica eroare facuta la inceput va va trimite pe un drum gresit. Eforturile depuse pentru incurajarea managementului bazat pe dovezi si a gandirii critice creeaza fundamentele pentru rezilienta organizationala, profesionalism managerial si locuri de munca mai bune pentru generatiile actuale si viitoare.

Pentru a afla mai multe despre cum puteti aplica scenariile de viitor in planificarea strategica a fortei de munca, va invitam la workshopul Taking the Long-view: Introduction to Futures Thinking, sustinut de Wilson Wong pe 30 octombrie, in cadrul HR SmART Conference. Veti dobandi cunostinte introductive despre cercetarea in vederea crearii de scenarii de viitor si veti invata doua tehnici utilizate in elaborarea scenariilor de viitor. Detalii aici.

Bibliografie: https://www.linkedin.com/pulse/perils-building-evidence-based-people-profession-wilson-wong/ si https://www.youtube.com/watch?v=oF4b7RdUpFE

Sursa foto

Read and about

By HR Club on 14 August 2019
How do companies create value and achieve competitive advantage in an age of great complexity? The growth of complexity is reflected in businesses’ (read more...)
By HR Club on 14 March 2019
For many businesses, the cost of poorly designed people processes runs into the millions, or even tens of millions, of pounds every year. For (read more...)
By HR Club on 20 February 2019
Many companies that are using scientific methods to improve their marketing, procurement and R&D decision making choose not to use them when (read more...)

JOBS

CTDI
Bucuresti
Geiger
Mures/Sibiu
Romanian Software
Bucuresti

HR Club Partners