Strategie de HR

Ultimii ani au fost presarati cu multe dezbateri, polemici si schimbari in domeniul resurselor umane. Pe de o parte, autori si lideri de opinie ai comunitatii internationale de resurse umane au chestionat rolul functiunii de resurse umane in cadrul unei organizatii („deschizatorul de drumuri” a fost Ram Charan, care, prin articolul sau „It’s time to split HR” publicat in 2014 in Harvard Business Review, a dezbatut nevoia existentei unei astfel de functiuni in companie), iar pe de alta parte, tot mai multe organizatii au facut schimbari majore privind strategia si politicile de resurse umane.

Eliminarea politicilor si procedurilor de resurse umane si concentarea pe integritatea si comportamentul responsabil al angajatilor; Flexibilizarea muncii, prin acordarea unui numar nelimitat de zile de concediu de odihna angajatilor, singura conditie fiind ca acestia sa le acceseze in functie de nevoile business-ului si pe baza unui plan stabilit impreuna cu managerul direct; Eliminarea grilelor salariale si inlocuirea bonusului de performanta cu stimulente de tip 1non – cash”/ „equity based” pentru toti angajatii din companie; Abordarea transanta, deschisa si onesta a situatiilor de performanta slaba sau de incompatibilitate intre angajat si cultura organizationala (de exemplu, concedierea angajatilor ale caror abilitati / competente nu mai erau aliniate cu nevoile business-ului sau acelor care s-au dovedit a fi incompatibili cu rolul sau cultura organizationala la scurt timp dupa recrutare), chiar cu pretul unor costuri mari asociate platilor compensatorii sau al riscului reputational determinat de potentiale litigii de munca.

Intr-un mediu organizational in care nu exista rigorile proceselor si politicilor interne, calitatea umana a angajatilor devine cruciala. Pe langa competentele tehnice si comportamentale pe care orice organizatie le evalueaza intr-un proces de recrutare, acestea vor fi nevoite sa caute, sa identifice si sa dezvolte ceea ce fostul Chief Talent Officer al Netflix numeste „fully formed adults” - angajati care isi pot baza actiunile pe logica si bun simt, care au capacitatea de a pune interesele companiei pe primul loc, de a intelege si sustine ideea unui loc de munca ce se caracterizeaza prin excelenta, care au maturitatea de a aborda si discuta in mod deschis problemele de performanta.

Pentru a asigura forta de munca inzestrata cu astfel de calitati sunt necesare cateva masuri:

• Redefinirea paradigmei muncii, in sine, prin focus pe rezultat, nu neaparat pe proces. O astfel de abordare faciliteaza, in primul rand, responsabilizarea angajatului, care, in lipsa unor procese si proceduri de lucru, are libertatea de alege „modus operandi” care il va duce la rezultatul dorit. Este evident ca o astfel de paradigma duce la imbunatatirea capacitatilor de solutionare a problemelor, de luare a deciziilor si la cresterea inovatiei;
• Redefinirea profilului angajatului, in care competente de tip responsabilitate decizionala, deschidere si dorinta de a adera la valorile si cultura companiei devin la fel de importante precum competentele tehnice; o prima consecinta a acestui fapt este regandirea procesului de recrutare, astfel incat acesta sa faciliteze identificarea unor astfel de competente (oare 2 – 3 interviuri vor fi in continuare suficiente pentru acest lucru?), iar programele de training vor fi, la randul lor, adaptate sau chiar inlocuite cu programe specifice de dezvoltare a acestor competente (de exemplu, o solutie de tip „gamification” va contribui in mai mare masura la dezvoltarea capacitatii decizionale comparativ cu un training clasic);
• Definire si implementarea unei culturi organizationale care sa imbine in mod echilibrat recompensarea comportamentelor pozitive si penalizarea celor nedorite astfel incat sa asigure un nivel asteptat de performanta. Pentru acest lucru, devine cruciala comunicarea comportamentelor dorite si a celor neacceptate – calitatea si claritatea mesajelor, adaptarea acestora in functie de specificul categoriei de angajati, utilizarea mediilor si a instrumentelor adecvate de comunicare (de exemplu, cele bazate pe tehnologie, in cazul angajatilor din generatia X).

In prezent, in statele cu o cultura a muncii mai putin evoluata (incluzand aici multe din statele fost comuniste),companiile inca pun accentul, in procesul de recrutare, pe integritate si competente comportamentale adecvate. In statele din care provin companiile mentionate anterior este vorba despre un „Nivel 2.0” al orientarii catre competente comportamentale: nu mai este vorba despre integritate, ci despre a crea, a inova,a fi performant si a-ti aduce sprijinul oriunde este posibil in cadrul organizatiei.  

Managerii

Intr-o organizatie in care nu exista, de exemplu, un sistem formal de evaluare a performantei, rolul managerilor devine crucial. Ei trebuie sa fie abili inobservarea nevoilor de dezvoltare a angajatilor, in acordarea de feedback in mod adecvat, in consilierea si indrumarea oamenilor; cu alte cuvinte, managerii devin din ce in ce mai responsabili pentru crearea, dezvoltarea si performanta propriilor echipe. Pentru a forma si dezvolta astfel de abilitati, sunt necesare doua tipuri de masuri:

• Regandirea rolului de manager in sine: reducerea ponderii activitatilor de natura tehnica prin transferul acestora catre angajati, concomitent cu incurajarea angajatilor in a-si asuma roluri de responsabili de proces si de rezultat; eliminarea responsabilitatilor de natura administrativa prin redefinirea proceselor operationale si / sau prin implementarea de solutii bazate pe tehnologie devine, de asemenea, necesara;
• Educarea managerilor (cu precadere a celor de linie / middle management) pentru ca acestia sa inteleaga compania, in ansamblul sau, din punct de vedere al strategiei, al modelului operational si al elementelor de cost si profit. Intr-o organizatie lipsita de politici si procese operationale documentate, nu mai este suficient ca un manager sa se limiteze la cunoasterea propriului department si al activitatii acestuia, ci trebuie sa aiba abilitatea de a intelege interdependentele dintre functiuni si modul in care activitatea propriului department influenteaza functiunile conexe si rezultatele companiei. In acest context, programele de rotatiein cadrul organizatiei (i.e. „job rotation”) sau cele care asigura, de exemplu, intelegerea elementelor de natura financiara trebuie sa se afle pe agenda fiecarei organizatii;
• Dezvoltarea competentelor manageriale, astfel incat angajatii care ocupa astfel de posturi sa fie pregatiti sa isi indeplineasca noul rol. In prezent, majoritatea companiilor implementeaza sau sunt pe cale sa implementeze programe de dezvoltare a competentelor manageriale, care integreaza coaching, mentoring, alocarea pe proiecte strategice, oportunitati de mobilitate internationala. Pe de alta parte, dezvoltarea managerilor este un domeniu in care o singura masura nu se potriveste tuturor („one size does not fit all”); in consecinta, succesul acestor programe depinde de talentul organizatiilor de a-si adapta programele respective la profilul personal, nevoile si principiile fiecarui manager.

Avand in vedere dezbaterile din ultimii ani, incepe sa fie din ce in ce mai discutabil daca organizatiile au nevoie de o functiune de Resurse Umane si / sau de procese specifice. Pe de alta parte, atata vreme cat organizatiile vor folosi capital uman pentru a-si atinge rezultatele,nu va fi discutabila nevoia de a avea o strategie legata de oameni (i.e. „People Strategy”). Exista multe si variate opinii legate de cum trebuie sa fie strategia legata de oameni si de profilul celor care au misiunea de a o implementa, iar fiecare organizatie are datoria de a-si integra si adapta aceste opinii in functie de nevoile si specificitatile proprii. Conceptele in jurul carora vor gravita insa toate strategiile de resurse umane vor fi tot mai mult legate de maturitate, discernamant si pragmatism (sustinut de o abordare de tip „business man/ business woman a specialistilor de HR, asa cum mentiona executivul din cadrul Netflix). Acestea duc tot la eficienta si la productivitate pentru business, dar pe un drum mult mai anevoios.  

Nicoleta Dumitru, Manager - People & Change Consulting Services, PricewaterhouseCoopers